В один прекрасный день вы случайно проходите мимо кабинета вашего начальника, и он/она просит вас зайти на минуточку. Да, все верно, вас нагружают еще одной задачей. И хотя название вашей должности может не отражать этого, но вы теперь Менеджер Проектов. На самом деле в мире намного больше менеджеров проектов, чем люди сами себе представляют (или хотят в этом признаться). Если вы несете ответственность за выполнение заданий (проектов) в указанный срок при соблюдении определенного бюджета и требований к качеству, то вы - менеджер проекта. И как для менеджера, вам были бы весьма полезны знания принципов управления проектами для успешного выполнения этих самых проектов.
Но вы можете сказать: "Я всю жизнь делаю проекты! Почему я должен вникать в управление?" Хороший вопрос! Мой ответ таков: "Насколько успешно вы выполняли все требования к проекту, одновременно достигая удовлетворенности клиента результатом, при этом завершая проект своевременно и в рамках бюджета?"
Исследования показывают, что при сдаче 85% всех проектов нарушается одно или несколько основных требований к выполнению:
* В рамках запланированного времени
* В рамках установленного бюджета
* С реализованным объемом работ, удовлетворяющим клиента
БАЛАНСИРОВАНИЕ
Может быть, вам было скучно субботним вечером, и вы, взяв три теннисных мяча, решили научиться жонглировать. Возможно, это оказалось сложнее, чем вы думали – а может быть и нет! Так вот менеджер проекта и есть жонглер. Тремя основными требованиями к проекту, которыми он должен жонглировать, являются упомянутые выше время, стоимость и качество.
Эти требования изображены на рис.1 как три стороны "Треугольника Управление проектами". Форма треугольника используется потому, что если изменить одну из сторон этого треугольника, изменится его общая форма. То есть если одно из трех требований к времени, стоимости и/или качеству проекта изменяется, это потенциально затрагивает и остальные требования. Эффект может быть как положительным, так и отрицательным. "Ресурсы" отображены внутри треугольника, так как они зависимы от количества времени, стоимости и требований к качеству проекта. Руководители проекта должны уметь сбалансировать все эти факторы при сохранении "Удовлетворенности клиентов", которая охватывает весь проект.
Сами по себе эти три элемента не охватывают всю сферу управления проектами. Как предусмотрено принципами Project Management Institute (PMI) (http://www.pmi.org), управление проектами состоит из девяти областей знаний, как показано на рис. 2.
Действия в данных областях знаний взаимосвязаны и обеспечивают создание комплексного сбалансированного плана проекта, который поможет менеджеру проекта и проектной команде выполнять, контролировать и успешно завершить проект.
Посмотрев на список областей знаний, вы можете заметить, что управление проектами – это немного Наука и немного Искусство. Есть множество алгоритмов в области управления проектами; используя их хорошо работают специальные компьютерные программы. Существуют также особая сноровка и чутье. Чтобы эффективно работать с проектом, успешный менеджер должен уметь пользоваться и тем и другим.
ЧТО НЕ ЯВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЕКТАМИ
Есть несколько заблуждений относительно того, что является управлением проектами, а что нет. Позвольте мне попытаться опровергнуть некоторые высказывания:
"У меня есть Microsoft Project, поэтому я занимаюсь управлением проектами"
Программное обеспечение для управления проектами (а его существует предостаточно) является лишь инструментом, который менеджер может использовать для планирования и контроля выполнения проекта. Установленная программа сама по себе не является следствием того, что вы управляете проектами.
“Управление проектами нужно только для отслеживания сроков"
К сожалению, некоторые в это верят. Правильное управление проектами - это очень разнообразный набор процессов и методологий, которые предназначены для руководства команды в рамках проекта. При этом на руках оказываются данные, которые дают менеджеру проекта знать, что было достигнуто, и предсказать, как в краткосрочной и долгосрочной перспективе будет развиваться проект.
“Управление проектами нужно для контроля над командой"
НЕТ! Те, кто используют управление проектами как “полицейский” инструмент, действуют абсолютно несправедливо по отношению к своей команде и всем тем, кто упорно трудится, чтобы правильно его использовать. Менеджер проекта помогает команде определить, что идет хорошо, а что нет, а это позволяет команде быстро принять соответствующие меры.
"Наш процесс управления проектом - это процесс разработки проекта"
Во многих организациях существуют процессы, помогающие им развивать свои продукты и услуги. Управление проектами поможет как в оптимизации усилий по совершенствованию процессов, так и улучшении самого процесса разработки продукта.
“Управление проектами является панацеей от всех бед"
Управление проектами это инструментарий. Умение им пользоваться делает хорошего менеджера проектов лучше, но не сделает плохого менеджера проектов хорошим.
ПОЧЕМУ ПРОЕКТЫ ПРОВАЛИВАЮТСЯ
Проекты могут потерпеть неудачу по двум основным причинам; если команды не в состоянии:
Планировать работу - команды фокусируются только на отдельных аспектах проекта, таких как время и стоимость, и не тратят время и усилия, чтобы продумать и спланировать все детали проекта.
Работать по плану - команды игнорируют план и последовательность действий, разработанные для проекта, и просто начинают работу. Прежде чем они это осознают, часть задач окажется забытой; работа будет выполнена не по порядку; ресурсы окажутся недоступны к тому моменту, когда они потребуются; влияние внедрения изменений в проект будет непонятно... Я могу продолжать бесконечно.
Конечно же, этот анализ причин провалов проектов значительно упрощен. Суть в том, что есть много факторов как внутри, так и за пределами проекта, которые могут спровоцировать провал. Вопрос в том, "Что организация делает для того, чтобы проекты были завершены успешно?" Внедрение процессов управления проектами является важным шагом в правильном направлении.
(Продолжение статьи - So You Think You Are NOT A Project Manager? (Part 2))
Но вы можете сказать: "Я всю жизнь делаю проекты! Почему я должен вникать в управление?" Хороший вопрос! Мой ответ таков: "Насколько успешно вы выполняли все требования к проекту, одновременно достигая удовлетворенности клиента результатом, при этом завершая проект своевременно и в рамках бюджета?"
Исследования показывают, что при сдаче 85% всех проектов нарушается одно или несколько основных требований к выполнению:
* В рамках запланированного времени
* В рамках установленного бюджета
* С реализованным объемом работ, удовлетворяющим клиента
БАЛАНСИРОВАНИЕ
Может быть, вам было скучно субботним вечером, и вы, взяв три теннисных мяча, решили научиться жонглировать. Возможно, это оказалось сложнее, чем вы думали – а может быть и нет! Так вот менеджер проекта и есть жонглер. Тремя основными требованиями к проекту, которыми он должен жонглировать, являются упомянутые выше время, стоимость и качество.
 |
| Рис.1. Треугольник управления проектами |
Эти требования изображены на рис.1 как три стороны "Треугольника Управление проектами". Форма треугольника используется потому, что если изменить одну из сторон этого треугольника, изменится его общая форма. То есть если одно из трех требований к времени, стоимости и/или качеству проекта изменяется, это потенциально затрагивает и остальные требования. Эффект может быть как положительным, так и отрицательным. "Ресурсы" отображены внутри треугольника, так как они зависимы от количества времени, стоимости и требований к качеству проекта. Руководители проекта должны уметь сбалансировать все эти факторы при сохранении "Удовлетворенности клиентов", которая охватывает весь проект.
Сами по себе эти три элемента не охватывают всю сферу управления проектами. Как предусмотрено принципами Project Management Institute (PMI) (http://www.pmi.org), управление проектами состоит из девяти областей знаний, как показано на рис. 2.
 |
| Рис.2. Области знаний |
Действия в данных областях знаний взаимосвязаны и обеспечивают создание комплексного сбалансированного плана проекта, который поможет менеджеру проекта и проектной команде выполнять, контролировать и успешно завершить проект.
Посмотрев на список областей знаний, вы можете заметить, что управление проектами – это немного Наука и немного Искусство. Есть множество алгоритмов в области управления проектами; используя их хорошо работают специальные компьютерные программы. Существуют также особая сноровка и чутье. Чтобы эффективно работать с проектом, успешный менеджер должен уметь пользоваться и тем и другим.
ЧТО НЕ ЯВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЕКТАМИ
Есть несколько заблуждений относительно того, что является управлением проектами, а что нет. Позвольте мне попытаться опровергнуть некоторые высказывания:
"У меня есть Microsoft Project, поэтому я занимаюсь управлением проектами"
Программное обеспечение для управления проектами (а его существует предостаточно) является лишь инструментом, который менеджер может использовать для планирования и контроля выполнения проекта. Установленная программа сама по себе не является следствием того, что вы управляете проектами.
“Управление проектами нужно только для отслеживания сроков"
К сожалению, некоторые в это верят. Правильное управление проектами - это очень разнообразный набор процессов и методологий, которые предназначены для руководства команды в рамках проекта. При этом на руках оказываются данные, которые дают менеджеру проекта знать, что было достигнуто, и предсказать, как в краткосрочной и долгосрочной перспективе будет развиваться проект.
“Управление проектами нужно для контроля над командой"
НЕТ! Те, кто используют управление проектами как “полицейский” инструмент, действуют абсолютно несправедливо по отношению к своей команде и всем тем, кто упорно трудится, чтобы правильно его использовать. Менеджер проекта помогает команде определить, что идет хорошо, а что нет, а это позволяет команде быстро принять соответствующие меры.
"Наш процесс управления проектом - это процесс разработки проекта"
Во многих организациях существуют процессы, помогающие им развивать свои продукты и услуги. Управление проектами поможет как в оптимизации усилий по совершенствованию процессов, так и улучшении самого процесса разработки продукта.
“Управление проектами является панацеей от всех бед"
Управление проектами это инструментарий. Умение им пользоваться делает хорошего менеджера проектов лучше, но не сделает плохого менеджера проектов хорошим.
ПОЧЕМУ ПРОЕКТЫ ПРОВАЛИВАЮТСЯ
Проекты могут потерпеть неудачу по двум основным причинам; если команды не в состоянии:
Планировать работу - команды фокусируются только на отдельных аспектах проекта, таких как время и стоимость, и не тратят время и усилия, чтобы продумать и спланировать все детали проекта.
Работать по плану - команды игнорируют план и последовательность действий, разработанные для проекта, и просто начинают работу. Прежде чем они это осознают, часть задач окажется забытой; работа будет выполнена не по порядку; ресурсы окажутся недоступны к тому моменту, когда они потребуются; влияние внедрения изменений в проект будет непонятно... Я могу продолжать бесконечно.
Конечно же, этот анализ причин провалов проектов значительно упрощен. Суть в том, что есть много факторов как внутри, так и за пределами проекта, которые могут спровоцировать провал. Вопрос в том, "Что организация делает для того, чтобы проекты были завершены успешно?" Внедрение процессов управления проектами является важным шагом в правильном направлении.
(Продолжение статьи - So You Think You Are NOT A Project Manager? (Part 2))
Об авторе  | Douglas B. Boebinger PMP, более 20 лет работал в качестве менеджера проектов в строительной, автомобильной, IT и страховых компаниях. С 1993 по 2006 год был ведущим консультантом по управлению проектами в международном подразделении Ford Motor Company, где выдвигал и реализовывал различные инициативы в данной сфере. В настоящее время ведет множество курсов по управлению проектами для компаний и университетов по всему миру. |
Оригинальная статья http://processdevelopers.com
No comments:
Post a Comment